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成本问题要从三个层面解决

发布日期:2021-09-30 09:02   来源:未知   阅读:

  正因为难对付,企业也是从多个层面来应对成本问题:如图1所示,最基本的是要素成本,比如直接人工、直接材料;然后是运营成本,涉及到产能利用、库存周转等;最后是固定成本,关系到重资产的投资决策等。这三类成本中,要素成本相对最为简单、直观,最容易对付;固定成本最为复杂,由于跟固定资产打交道,也最难对付。

  要素成本是变动成本,主要体现在采购和生产成本上,企业习惯性地通过转移问题的方式来应对。最简单的就是谈判降价:产品成本大约有70%是来自供应商(其余20%左右发生在生产线%上下发生在物流环节),跟供应商谈判降价,每省下一块钱,就直接转化成一块钱的利润,简单粗暴,短期效果明显,所以历来为企业所倚重。

  但问题是,谈判降价到一定阶段后,挂在低处的“果实”摘完了,就一日难似一日,特别是那些经过几轮年降的成熟产品。于是,要素降本的方式就开始转移,比如(1)降本压力向设计转移,驱动研发投入更多的资源,通过标准化、模块化、系列化来优化设计;(2)驱动供应链往低成本地区转移,包括供应商和自己的生产线,利用那里更廉价的劳动力。前者需要更高的设计能力,后者需要更强的供应链管理能力,难度都相当高。

  对于直接人工成本,还有一种解决方案就是自动化。但是,自动化有两个挑战:其一,一次性的重资产投入,让固定成本的问题更大、更难对付;其二,灵活性不足,一旦产品升级换代了,自动化产线就可能过时,或者需要昂贵的代价来改造。上世纪80年代,通用汽车曾经尝试过自动化,投入450亿美元的巨资,得到的结论却是“没有效率提升”,我们在后文还会讲到。又一科技公司落户上海杨浦 科创集聚力显现。自动化也往往意味着更大的经济批量,跟需求的碎片化、产品的快销品化等趋势背道而驰。

  要素成本没法降低、没法转移的时候,那就得聚焦内部运营,比如通过精益生产来降低生产成本,通过改善计划来降低库存成本。这就上升到成本控制的第二个层面:运营成本。如果说在要素成本控制层面,采购是主力,跟设计的跨职能协作较多的话,在运营成本控制层面,生产和计划就变成主力,跟营销的互动就更多。流程再造,精益生产,六西格玛都是降低运营成本的利器。

  精益生产提高了效率,降低了浪费和运营成本;计划改善了www.qhj9.cn预测准确度更高,需求的变动更小,波峰波谷更少了,整体的库存和运营成本就更低。这些都是企业内部挖潜的主要方式。但是,内部效率的提升,最终还是难以解决重资产的两个根本问题:(1)内置资源的规模效益低下;(2)竞争不充分造成的劣质化趋势。这是结构性的问题,让企业在固定成本控制上挑战重重,这也是图1中第三个层面的成本控制。

  固定成本的驱动器是固定资产,亦即本书中的“重资产”。固定成本的控制一般有两种做法:做大分子,做小分母。前者是增加营收,提高规模效益,从而降低固定成本的分摊。但是,成熟经济下,市场饱和,业务很难增加,那就得在做小分母上下功夫,比如优化生产、仓储、物流网络,关停并转,减少固定资产。

  固定资产关停并转了,活儿谁干?专业的供应商。这就涉及到“外包”,一个在国内尚不流行的名词。但是,随着产业升级,外包势必成为管理词典中的一个常用词。

  不管是自制与外购的纠结,还是彻底的外包战略,基本的假定都离不开专业化和核心竞争力:企业的资源有限,没法把所有的事都做好,那就聚焦核心竞争力,把非核心的业务外包给专业的供应商。2000年以来,伴随着经济的全球化,外包成为美欧企业主要举措,是应对固定成本的主要手段。

  从控制素成本到控制运营成本,再到控制固定成本,这三个层面的成本控制是逐步渐进,难度逐渐加大,对企业成本的影响力度也是。这也是几十年来美欧企业在成本控制上走过的路,从易到难,从局部到全局,从变动到固定成本。

  很多本土企业的关注点,还停留在谈判降价来控制采购成本上。有些劳动力密集的行业,比如纺织业在往成本更低的国家转移。这都是在影响要素成本。众多企业也在广泛导入精益管理和六西格玛,来降低运营成本。但在固定成本上,还是继续作为有限、决策轻率。经常看到那些企业,净利润率也就几个百分点,却动不动就拿几百万、几千万投入到固定资产,一个又一个地建工厂。而那些资源呢,市面上已经有众多的供应商,产能充裕,竞争充分。有限的资金投入到固定资产中,影响了新产品、新技术的资源投入,产业升级换代就得不到资源保障,成了空话。

  我最早的文章、书是应对的是要素成本,主要是采购相关的;后来注意力更多地转移到需求预测、库存计划、供应链协同,以更好地控制库存和降低运营成本;《供应链管理:重资产到轻资产的解决方案》这本书的重点是固定成本,从更高层面应对重资产带来的结构性问题。全书较多涉及到汽车、飞机、电商新零售等行业。选择这些行业是有原因的:汽车是大批量行业的代表,飞机是小批量行业的代表,而电商新零售则是新兴经济的关键构成。这些行业不同,但固定成本的问题根源却很一致:重资产是

  第三,外包后,企业要有能力选好、管好供应商,确保能以市场方式有效获取资源。

  在重资产问题的解决方案部分,我们也会系统分享北美企业半个多世纪来在精益制造、六西格玛等卓越运营领域的尝试,但因为这不是本书的主要目的,部分内容放到后面的附录部分,供感兴趣的读者参考。

  需要特别说明的是,我们要把重资产与重资产行业区分开来。本书探讨的是垂直整合而来的重资产,比如品牌商的生产、仓储、配送设施;本书不是谈那些重资产行业,比如水电、火电、冶金、光伏、化工等。

  比如你是个炼钢厂,你当然得有自己的炼钢炉;你是个纺织厂,你就得有自己的纺织机械。这些都是重资产行业的特点,不在本书的讨论范围。但是,作为一个炼钢厂、纺织厂,如果你投入大量的资源自建餐厅、幼儿园、车队等完全可以通过市场获取的资源,则属于本书的探讨范围。

  这本书是基于这些年来我对本土企业的观察,结合北美企业的经历,分享我个人对重资产、固定成本的看法与解决方案,希望能够帮助两类企业:(1)成熟企业,如何摆脱或减轻重资产的挑战;(2)新兴企业,如何避免重资产的“坑”。书中案例主要来自制造业,但基本思路同样适用于服务业。

  当然,重资产是个非常大的话题,牵扯到企业运营的方方面面,鉴于个人经历有限,难免管中窥豹,以偏概全,请读者明鉴。

  注:刘宝红,供应链管理畅销书作者,“供应链管理专栏”创始人,美国亚利桑那州立大学 MBA。他的畅销书包括《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》《采购与供应链管理:一个实践者的角度》《供应链管理:实践者的专家之路》。十多年来,他一直在美国研究和实践供应链管理,经常往返于中美之间,培训本土采购、计划与供应链管理人才,帮助本土企业提高采购与供应链管理水平。如欲联系他,可电邮或访问他的网站(查询最新培训信息。